To view this page ensure that Adobe Flash Player version 11.1.0 or greater is installed.

W hat should the reinvention look like? You have two choices – change the status quo or destroy it as we know it today. Any reinvention of HR needs to tackle the key strategic issues facing business today:  a. Creating  an  environment  and  culture  that  en‐ gages,  motivates,  and  retains  all  people  to  show up  and  deliver  above  and  beyond.  Service  excel‐ lence is more than just customer service and em‐ ployee satisfaction metrics. c. Examining  the  structure  and  organization  of  the way  business  is  conducted  (within  the  limits  of specific  industry  “standards”)  to  ensure  maxi‐ mum  efficiency  and  effectiveness.  We  need  to break  some  of  the  rules  in  order  to  experiment with better people delivery systems. b. Defining  and  managing  a  people  supply  chain  to ensure  that  there  is  an  adequate  depth  and breadth  of  talent  to  staff  the  business.  This  is more  than  just  filling  the  current  pipeline  of needs. We need to think and look long‐term. d. Building  effective  reward  and  motivation  pro‐ grams  that  “melt  the  butter”  of  people  working or wanting to work in a specific industry. Let’s get outside  the  box  of  traditional  compensation  and benefits programs to make this happen. In short, if “people are our most important asset,” then we need to get mindshare and creative  strategies in the areas listed above. But, many (not all) HR professionals today don’t have the  time, the skills, or the support to make this happen.  What should replace the HR function as we know it today? What is a future HR model? What  functions will it fulfill?   T hese are the questions that address changing or destroying the function as we know it today.  In  order  to  answer  this  question,  you  first  have  to  define  the  essentials  of  what  is  necessary  and  what  is  not.  What  businesses  do  I  need  to  have  in  order  to  serve  the  needs  of  people  that  work  in  my  industry?  What  functions  should  I  manage  internally?  Where  should  they  be  located  in  our  organization?  What  functions  can  be  handled  by  outside vendors? For example, I can build a strong case to use the following model:  a. Create a new position –  the Chief People Strategy  Officer (“CPSO”) – that reports to the  CEO and  strategically  addresses  the  issues  raised  above,  which  are  essential  to  the  long‐term  survival  and  success of any entity. In addition, the CPSO, with a broad mandate, would be able to focus on key issues  to build the bench strength and capacity of an organization such as succession planning, leadership ini‐ tiatives, and true long‐term workforce planning.  We have business strategy and development, financial  development,  and  research  and  development  strategic  functions  within  industries  –  why  not  people  strategy?  In fact, the CPSO should be the #2 in any organization that takes the stance that “people mat‐ ter” or “people are our most important assets”.    b. Next,  redefine  human  resources  (which  implies  that  our  employees  are  a  commodity)  not  as human capital (which can be depleted or used up) but rather as people, which at least honors the di‐ verse and complex contributions that might be truly made by our most important assets.  The definition  of  people  (see  http://dictionary.search.yahoo.com/search?p=people)  is  “a  body  of  persons  sharing  a  common religion, culture, language, or inherited condition of life.”  c. Then,  either  build,  in‐source,  or  outsource  components  of  a  function  called  People  Manage‐ ment (“PM”), which handles the transactional and tactical components of the essential businesses that  JULY2014PEOPLESTRATEGYEXCHANGE 43